西班牙時尚巨頭Zara母公司Inditex集團上周三發布財報，截至4月底的第一財季銷售額下跌44%至33億歐元，營業利潤僅4.84億歐元，更錄得淨虧損達4.09億歐元。

　　由於新冠肺炎疫情所造成的嚴重衝擊，集團在全球共7,412家門店從今年2月開始被迫停業，4月期間將近85%的門店仍處於關閉狀態，目前近四分之一的門店仍處於關閉狀態，對第一財季業績造成嚴重影響。Zara的母公司Inditex更表示，將在未來2年內計畫永久關閉1,200家門店，主要是規模較小的門店，這相當於其全球門店總數的16%。

（圖片由作者提供） 

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　　Zara至今是當前最成功的但是最特立獨行的品牌，因此可能需要多些廢話。當年的品牌核心競爭力是目前世界上任何時尚品牌都模仿不了的。且不說規模，畢竟Scale人人都有可能做到，這裡著重說它的不可複製的模式。Zara採用的模式叫做Vertical Integration（垂直整合），極大地縮短了出貨時間：平均為2周，因此以Zara為代表的快時尚品牌一年可以有15-20個Collection。

　　與之相比，普通的品牌出貨的整個流程需要4至6個月，一年一般只有兩個Collection。但是，由於採用了Vertical Integration模式，Zara相對於其他快時尚品牌能更好更快地控制整個流程，從市場調研，到抄襲，再消化、設計、打板、製作樣衣、批量生產、運輸、零售，比同樣以出貨速度著稱的H&M，快了5天。

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　　為了追求快，Zara可謂犧牲了很多的成本。眾所周知，抄襲問題，Zara已經是明抄了很多年，你告我就告，吹咩？官司輸了就賠你錢，反正都能賺回來，不像美國的Forever21被控告之後搞到發癲。

　　正是因為Zara這一特立獨行的模式，才使得其餘現有品牌完全無法仿效，因為如果仿效就意味著品牌的設計師們不再對設計起決定性作用，甚至需要重建設計師團隊，物流系統，生產流程等。但是這一模式也有著弊端： 

1. 因為對於全部流程的掌控，使得運營風險增加，如果一旦出現經濟衰落或者行業不景氣，無法將壓力轉移給供應商（比如要求供應商減價）

2. 無法整合各國優勢，實現利益最大化

3. 店舖被品牌直接管理，無法通過代理等形式快速擴張（比如義大利的Benetton），並且財產也有一部分需要投資於新店舖和已有店舖的翻新整修，降低了資產周轉率（Zara的Assets Turnover為1.4，GAP為1.8，H&M為2）是次瘟疫下，弊端全部顯露。

　　在生產流程中，Zara當年依靠西班牙總部所在的無數手工作坊，家庭工廠起家，很多產品直接在當地生產，直到最近十幾年才逐漸外判，然而H&M前些年有75%的產品在亞洲製造，現在已經將生產全部外判。然而也因為這個原因，H&M的價格大約為Zara的50%-70%。

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　　Zara大部分的運輸都是坐飛機，而不用貨船，甘願支付高額的運費而不願意花費廣告費和市場行銷的費用，Zara的市場行銷費用只佔總成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大約占3%-4%。縱使花費了高昂的成本去追求快，毛利率和純利率仍然和H&M不相上下，同時Zara也不願為了提高利潤率去節省上述成本。因此，Zara達到了所有時尚品牌和零售商都前所未有高度，我從來不將Zara稱作品牌，因為它更著重於生產和零售環節，從未用設計去定位品牌產品的風格，也並沒有一個時裝品牌應擁有的Brand Identity：Zara總部倉庫裡的所有衣服不會停留超過三天，存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%。

　　Zara創造的是一個全新的商業模式，一個完完全全基於顧客需求的商業模式。因此，Zara目前的敵人，只有它自己和上帝。只有完全認識並控制住利弊，才能得到長久穩定而持續的發展。

　　反正世界首富位置坐過，所以少1,200家門店，對於Zara創始人Amancio Ortega來說，都是小事，只不過是讓他的Forbes排名掉了幾位。今年賣得不大好，他身家雖然比去年少了一些，但他還有5,000億，和全球幾百幢物業。

　　現在，上帝要你滅亡，Who Care？ 

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