3. 一心多用

　　很多人都不知道，來自丹麥的著名積木玩具品牌「樂高」曾經瀕臨破產邊緣，原因正是它想要貪心染指所有玩具類型，除積木以外，還生產洋娃娃（Belville）、遙控車（Radio Control）、因應數位科技潮流的程式機器人（Mindstorms）以及電玩產品。這樣做不但模糊了公司定位，更令樂高在1998年時出現公司史上首次赤字，後來赤字引發的恐慌又令樂高創造更多更匪夷所思的產品類型，結果形成了惡性循環。

　　一直到2004年，新任執行長喬丹（Jørgen Vig Knudstorp）上台後，大刀闊斧地砍掉許多不必要的產品，把品牌核心聚焦回積木本身，終迎回了主要客群，令公司起死回生。

4. 市場早已被對手佔領

　　2006年，微軟推出音樂播放器及相關音樂服務Zune，並把iPod視為假想敵，希望可以打破Apple公司在音樂播放器市場的壟斷地位。但Zune的面世比iPod足足晚了五年，而這五年時間，iPod系列已經發展到了第五代，連nano／shuffle 系列也更新到第二代，結果Zune在最好的時候也只不過拿到美國便攜播放器市場份額9%，遠遠低於iPod的63%。最後，微軟只好將Zune的所有服務關閉。

5. 錯判顧客群

　　美國移動運營商Amp'd Mobile曾進行過五輪融資，共獲投資3.5億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額更分別高達1.5億美元和1.07億美元；但仍扭轉不了該公司在破產前負債超過1億美元的局面，最終只能申請破產保護。事後有人總結Amp'd Mobile的失敗原因，全因它專注於年輕人市場，偏偏年輕人的收入不高，而他們的手機大多和家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。最終導致該公司的17.5萬用戶中，有8萬人無法支付賬單，使其一步步走向破產。

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