醞釀員工自主的酒廠

　　假如一天你上司召集所有同事，凝重地向大家宣布：「公司已經賣盤了。」上司給所有人一個信封。在這時候，你心感不妙，也許不幸的事即將發生。上司接著說：「打開信封，裏面會有買家的身份。」當你打開信封，發現自己的倒影，原來是一面鏡子，再抬頭看看四周，發現每人手中都手握著鏡子。你才得知，員工們就是買家。

 

 

　　現實中，美國的創業家甘佐敦 （Kim Jordan） 就利用這方法，在2013年向她一手創立的「新比利時釀酒廠」 （New Belgium Brewing） 員工宣布，公司決定讓所有員工總持有100% 的股份，這意味著員工就是股東了。

 

憂慮貧富差距大

 

　　「新比利時釀酒廠」是美國2016年第四大釀酒廠，現約有780名員工，年收入高達2.25億美元。1998年甘佐敦與她當時的丈夫謝夫（Jeff Lebesch） 在比利時旅遊時，一嘗當地啤酒後，覺得好喝，回到美國後，便在家中地窖釀比利時啤酒，然後在周末的啤酒節售賣自家製的啤酒。

 

　　當時，美國沒有人專門生產比利時啤酒，還有他們居住的地方科林斯堡的商舖購買不到手工啤酒。因此，他們決定公開發售自家釀製的啤酒，發售後的第一年已達到15萬美元的營業額。

 

　　甘佐敦出生於一個相對開放的家庭，她的母親是一名社工。自己高中時上了一所教會學校，隨後她自己又在大學讀社工學系，畢業出來時亦是當社工。在高中她讀到開創基督教派──貴格會的佐治．福斯 （George Fox）的一番話：「讓生命發聲（Let your life speak）。」

 

　　很自然地，這些因素都使她對於現今的商業模式，和公司對牟利的觀念產生懷疑。她說在上大學社工學系學到有關社會、 環境和文化責任知識，這些都影響了她將來經營酒廠的方向。

 

　　她亦相信其中一個當代的最大社會威脅是不斷擴闊的貧富差距。在美國，有研究發現平均普通員工需要工作超過一個月，才能賺取行政總裁一小時的工資。不但貧富差距大，人們工作收入不穩定亦是一大挑戰。而自然地，她就開始思考怎樣以另類方式去經營一盤生意，改變現況之餘，還可使自己的公司健康發展。

 

　　故此她參考了被專門報道美國發展中企業的Inc.雜誌譽為「美國最聰明戰略家」、美國春田再造公司（Springfield ReManufacturing）的創辦人傑克．史泰克（Jack Stack）寫的一本書《春田再造奇蹟》（The Great Game of Business），當中提及「開卷式管理」（Open-book Management），即是公司要把財政資料與員工分享，讓他們詳細了解公司業務成績，進一步思考如何做得更好以改善業績。她教授員工財務知識，讓員工參與討論公司政策。她覺得可以利用自己的公司作為試驗，以希望改變整個行業，甚至美國的現況。

 

開卷式財政管理

 

　　自1995年甘佐敦實施「開卷式管理」以後，她看到公司的文化都改變了，例如員工和高層之間的高度信任，他們之間會有具影響力的協議，員工具洞察力的想法亦常會被採納，高層也會信任他們對公司營運的看法，她深信公司的等級制度愈趨平等愈好，那麼好的想法便不會因階級分隔而忌諱不說出來。

 

　　可是，單單公開財政資料和員工高度參與營運並不足夠的。她引用美國僱員股權中心（National Center for Employee Ownership）的創辦人之一哥利．羅森（Corey Rosen）的一番話：「單是開卷，公開財政資料，而沒有給員工股權，就像讓某人嗅一下剛剛出爐的佳餚，但不讓他們吃。」甘佐敦認為既然員工有政策的決定權，那麼理應他們亦要有股份，她便決定實在地讓員工持有股份。

 

員工成為了股東

 

　　當初美國聯邦法不准許小型企業股份公司（S Corporation）推行「員工持股計劃」，儘管如此，她仍推行「虛擬持股計劃」，即是讓員工擁有公司10%的股份分紅，但沒有公司的擁有權和投票權。當數年後的2000年，法律被修改，公司便透過「員工共同持股計劃」（Employee Stock Ownership Plan，簡稱ESOP），售賣32%的股份予員工。隨後2009年，謝夫的股份亦售出予員工，員工總共持有41%的公司股份。

 

　　其後在2013年，她決定將餘下所有的股份售出給所有員工，售賣出的股份包括管理層的股份，她兩個兒子的股份，還有她自己的股份。這意味著，員工持有公司的全部股份。你可能會覺得公司的架構和經營方式會因股權變動而徹底改變。甘佐敦卻說公司沒有大變動，皆因平時員工已高度參與管理公司多年，這文化已根深柢固。

 

　　甘佐敦坦白承認，公司曾考慮在公開市場售賣股份，以賺取更多錢。過往大酒廠有意收購規模較細小的手工啤酒廠，就例如高羅娜 （Corona） 啤酒的母公司，星座集團 （Constellation Brands），以10億美元收購加州的Ballast Point啤酒廠，而「新比利時釀酒廠」每年的手工啤酒銷售量大約是Ballast Point的七倍。

 

　　「新比利時釀酒廠」曾收到開價，但甘佐敦卻認為沒有一個收購的公司配合到他們的文化，這樣做的話，他們將未能繼續創新和試驗不同事物，員工的理念例如環保概念，和休假會不受歡迎，還預計一年後會因此被解僱。

 

　　她沒有後悔把公司股份售予員工，當員工持有所有股份，公司回報就與他們的收入掛鈎，他們便會積極地想怎樣令公司壯大，長遠地考慮政策，也同時可避免外來股東施予的壓力，例如裁員。「新比利時釀酒廠」的人力資源流動率每年只有大約3%，比起美國平均的10多個百分比，便可知道公司能挽留到員工和對公司有著歸屬感，人事架構穩定對公司的業務發展尤其重要。有員工感覺到每天上班不單止是為公司工作，而是為自己而工作。

 

共享公司終達成

 

　　「員工是公司最重要的資產」，從「新比利時釀酒廠」的員工待遇便可明白這句話了。他們在2015年特意在廠區內設立診所，聘請了全職醫生和護士服務員工及其家屬。亦在廠區設立了兩個健身區。公司還知道單靠廠區的健康服務是不夠的，員工在每天工作後的生活亦須要得到保障。

 

　　同時，為了鼓勵他們多做運動，公司花了超過一萬美元資助員工的健身會籍、運動聯賽，以及步行比賽的註冊費。而公司亦會向剛入職一年的員工送出一部「底特律單車」，以支持受到打擊的底特律經濟。而五年後，員工亦可以參與得到公司全數資助的比利時之旅。

 

　　甘佐敦的這場大膽的社會實驗，證實抹平了員工與老闆的階級關係，讓員工共享公司利益，對公司穩步發展起了關鍵之用。她希望透過這場實驗，逐步改變釀酒以至其他行業，對待員工和共享公司成果的觀念，「新比利時釀酒廠」於2013年加入「共益企業」行列，與更多有共同理念的企業家同行。

 

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